创新型班组课堂

作者吴楚越: x?8v7EA1  
国有企业只有充分发挥自身的优势，扬长避短，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。 Bk7[BUrQ7  
ShazE_p6  
当前，国企发展的优势是什么呢？ x .9jsm  
~0r9q
 
　　毋庸置疑，国企有多方面的优势，但人是最宝贵的财富。国企内部良好的劳动环境，和谐的干群关系，以及职工积极性和创造性的稳定发挥，无疑是搞活和做强国企最大的优势。 Z T*I~|l=  
oC^~f5g<  
　　山东潍坊柴油机厂正是通过发挥这一优势，充分调动职工的积极性和创造性，从而在短短6年的时间里，从最初潜亏3亿多元、巨额负债，到创造企业销售连续4年翻番、2004年销售总额突破百亿、实现利润9亿元，成为国内规模最大、实力最强的柴油机制造基地。 > 8!4G3  
N(Q)M1J}_  
　　从“亏损大户”到“行业龙头”，从“苟延残喘”到生机勃勃，潍柴实现了一个老国有企业的再生与辉煌。有人说：6年间，潍柴人创造了一个“神话”。 $;jj-GH  
JbW{V"%H  
　　对于这一巨变，潍坊柴油机厂厂长谭旭光深有感触。他说，潍柴能够取得今天这样的突破和成绩，关键是发挥了国有企业的独特优势，把企业建设成国家、企业和职工的利益共同体，充分发挥全体职工的积极性和创造性。谭旭光认为，国企的这一优势发挥好了，就能产生巨大的能量，推动企业向前发展。 6
9$fclN  
X$mNw(  
努力培养人才，不断开发新产品是潍坊柴油机厂长年坚持不懈的一项工作。 [9.}KTpW  
c0G:rl_N`  
　　人是国有企业的优势。但并不是说这种优势是与生俱来的。 ;I}?=e=(  
H@f oTS  
　　1998年6月19日，年仅37岁的谭旭光临危受命，担任潍坊柴油机厂厂长。此时这个有50多年历史的老国企，产品积压，欠税、欠息、欠费、欠债已达3亿元。更令人痛心的是，职工人心涣散，全厂职工近1.4万人，一线生产工人却只有3000人。一度辉煌的潍柴滑到了崩溃的边缘。 >ROyx[2Gg  
)q4T$S  
　　谭旭光知难而进。他和新任领导班子成员深入车间、工厂加强调查研究，分析问题症结，认为潍柴是“一个有希望的困难企业”。所谓“希望”就是潍柴经过多年的技术改造，已经确立了企业的产品方向；所谓困难，就是潍柴存在着国有企业的种种弊端，国有企业的巨大优势却淹没在弊端中得不到充分释放。 >CD^ZYCC  
9 B9}
`3  
　　“要使国企重生，就必须改掉国企存在的弊端，使其优势充分发挥出来。”在困难和压力面前，谭旭光展现出重铸辉煌的决心和魄力。他抱着敢为天下先的思想，对企业用人、用工、分配制度等进行了大刀阔斧的改革。 `/nXk
  
IrTvF!K1q  
　　人事制度:建立能上能下、能进能出的干部管理机制。6年来，潍柴按照公平、公开、公正、透明的原则，因事设人、竞争上岗，采取一推双选（民主推荐，个人选岗，组织选聘）、公开招聘等方式，对管理人员和领导干部一律实行聘任制、交流制、竞聘制，实现“能者上，平者让，庸者下”。全厂34个管理部室被削掉了13个，349名科级以上干部被免职，400多名管理人员被分流到一线生产岗位，700多名管理干部减到只剩下200多名。 vXzDNR4H~  
Wu@|g
q  
　　用工制度:建立双向选择、全员竞聘的用工机制。按照各单位生产、工作任务负荷大小和责任轻重程度，进行定编、定岗、定员，实行公开聘用，双向选择，全员竞争上岗。通过考核，对一些不适应岗位要求的，安排离岗培训或下岗，同时通过竞争把管理、技术和辅助人员中素质较高的充实到一线岗位中去，形成了一套新的机制。通过改革，3000多个岗位被取消或合并，在岗职工由1998年的13600人优化到现在的8500人左右，减幅达40％。如今，职工的就业观发生了根本性转变，真正感受到了“今天工作不努力，明天努力找工作”的压力，从而激发了企业的内部活力。 qA[5m]}
 
c2m>APsrV  
　分配制度:建立岗位工资、经费包干和绩效奖惩的待遇机制。彻底打破平均主义的桎梏，根据职工的岗位、技能和贡献确定不同的计薪方式和工资标准，充分体现人才的价值。厂级领导干部和具有对外经营职能的内部单位负责人实行年薪制；技术人员和管理人员实行聘任岗位工资制，以岗定薪，岗变薪变；对一线生产人员实行计件工资制，多干多得。新的计薪方式实行后，调动了各个岗位工作人员的积极性，以前设计人员对自己设计产品的成本漠不关心，改革后设计的产品在市场上有没有竞争力不仅收入受影响，能不能继续在岗都成问题。 C> D(ZXzY  
xM"<!6Q=  
　　职称方面:建立动态管理的评聘机制。对管理和工程技术人员，实行技术职称评聘分开，这是潍柴在职称管理中推出的新创举。原则是高职可以低聘，低职可以高聘，一年一考核，一年一聘任。改革前，管理人员和工程技术人员职称评定，大多注重学历和工作年限，论资排辈；改革后，职称评定重成果，重效益。谁出的成果转化为商品，转化为效益，谁就有聘任资格。一年没有成果，没有业绩，该低聘的低聘，该解聘的解聘。 ,dU<]6
A  
DDi|UY)6}  
　　通过与时俱进锐意进取，在充满着新与旧、进与退、发展与停滞的矛盾和冲突中，在保守与创新两种观念的碰撞中，潍柴职工的思想观念发生了全新的变化，竞争、奋进、拼搏的精神重新回到了职工身上，干部能上能下、工资能高能低、人员能进能出的新机制也逐步建立和完善起来，整个企业充满了生机和活力。 b$B7/sMz  
U"\#Fv=ov  
　　改革不能以牺牲职工利益为代价！ pwApN%<  
W.R%eb  
　　企业改革与职工利益是紧紧联系在一起的。能否正确处理改革与职工利益的关系，关乎改革的成败、企业的发展。谭旭光在潍柴力推的每一项改革，都坚持把职工利益和职工的承受度放在第一位，从而使改革自始至终都得到了职工的支持。谭旭光这样阐释说，改革的思路要变成现实，最终要靠全体职工来落实。如果草率推行，忽视职工的利益，改革注定面临落空的结局。 xI4  
SaT9tEAI  
　　企业与企业间的竞争更关乎企业的命运。企业的外在条件是客观存在，而企业的内在动力却是企业发展的内因。从这一点上说，潍柴做活人的文章，通过做好人的工作，增强企业的向心力、凝聚力和原动力，不失为搞活国企的关键一章。这或许是潍柴辉煌的业绩带给我们的启示。 ;_{t(fX%  
转新华网[/td][/tr][/table]